Nahkoda BGN Berganti, ke Mana Kapal Diarahkan?

SELASA malam, 2 Juni 2026, Menteri Sekretaris Negara Prasetyo Hadi mengumumkan keputusan Presiden Prabowo Subianto mengganti tiga pimpinan Badan Gizi Nasional (BGN) di Kompleks Istana Kepresidenan Jakarta.

Dadan Hindayana dicopot dari jabatan Kepala BGN, bersama dua wakil kepala BGN, Lodewyk Pusung dan Sony Sonjaya.

Sebagai penggantinya, Presiden menunjuk Nanik S. Deyang sebagai Kepala BGN, didampingi Agustina Arumsari dan Mayjen TNI Trenggono sebagai Wakil Kepala BGN.

Menurut Prasetyo, keputusan itu diambil setelah Presiden melakukan monitoring dan evaluasi selama sekitar satu setengah tahun, dengan sejumlah catatan terkait kedisiplinan menjalankan SOP, tata kelola organisasi, dan kualitas makanan dalam program Makan Bergizi Gratis (MBG).

Pergantian pejabat lazim terjadi dalam pemerintahan. Namun, pergantian pucuk pimpinan lembaga yang mengelola program prioritas nasional tentu bukan peristiwa biasa.

Pertanyaannya bukan sekadar siapa yang turun dan siapa yang naik. Pertanyaan yang lebih penting adalah, “setelah nahkoda berganti, ke mana kapal akan diarahkan?”

Pernyataan Mensesneg menarik dicermati karena untuk pertama kalinya pemerintah secara terbuka mengakui bahwa tantangan utama program MBG tidak hanya terletak pada besarnya anggaran atau luasnya cakupan penerima manfaat, tetapi juga pada kualitas pelaksanaan di lapangan.

Baca juga: Tak Cukup Langkah Pencopotan Tiga Pimpinan BGN

Persoalan tersebut meliputi: kedisiplinan menjalankan SOP, tata kelola organisasi, dan kualitas makanan dalam Program MBG.

Dengan kata lain, persoalan yang disorot Presiden bukan semata-mata soal kebijakan, melainkan soal manajemen.

Jika persoalan yang disorot Presiden benar-benar berkaitan dengan SOP, tata kelola, dan kualitas makanan, maka ukuran keberhasilan Nanik S. Deyang, Agustina Arumsari, dan Mayjen TNI Trenggono nantinya bukanlah seberapa cepat mereka mengganti struktur organisasi.

Ukurannya adalah apakah mereka mampu membenahi pengelolaan anggaran Rp 268 triliun, memastikan lebih dari 27.000 SPPG bekerja sesuai standar, serta mengembalikan kepercayaan publik bahwa MBG adalah investasi gizi, bukan sekadar proyek berskala besar.

Pekerjaan itu tentu tidak ringan. Sebab persoalan yang dihadapi BGN bukan sekadar persoalan personalia. Persoalannya bersifat struktural.

Dalam berbagai kesempatan, publik menyaksikan munculnya perdebatan mengenai desain kelembagaan MBG yang melibatkan BGN, Kantor Pelayanan Pemenuhan Gizi (KPPG), Yayasan, SPPG, hingga mitra pemilik fasilitas.

Semakin panjang rantai kelembagaan, semakin besar pula tantangan pengawasan, koordinasi, dan akuntabilitas.

Dalam teori principal-agent, semakin banyak mata rantai pelaksana, semakin besar pula risiko terjadinya asimetri informasi, moral hazard, dan pelemahan kontrol.

Di sisi lain, Komisi Pemberantasan Korupsi juga pernah menyampaikan sejumlah catatan terkait tata kelola MBG, mulai dari regulasi yang belum memadai, potensi konflik kepentingan dalam penentuan mitra, lemahnya transparansi dan akuntabilitas, hingga banyaknya dapur yang belum memenuhi standar teknis.

Sebagian catatan tersebut bahkan berkaitan langsung dengan kualitas makanan dan keamanan pangan yang kini disebut pemerintah sebagai salah satu alasan pergantian pimpinan BGN.

Persoalan berikutnya adalah pengadaan barang dan jasa. Dengan puluhan ribu SPPG yang tersebar di seluruh Indonesia, pengadaan bahan pangan, logistik, peralatan, hingga sarana pendukung menjadi salah satu aktivitas terbesar dalam program ini.

Baca juga: Dino, Teddy, dan Nutrisi bagi Ruang Publik

Dalam skala anggaran ratusan triliun rupiah, selisih kecil pada satu transaksi mungkin tidak berarti. Namun, jika terjadi pada ribuan titik layanan dan berlangsung setiap hari, dampaknya terhadap keuangan negara menjadi sangat besar.

Belum lagi persoalan insentif dan efektivitas layanan. Sebelumnya pernah muncul polemik mengenai pemberian insentif Rp 6 juta per hari kepada SPPG yang besarannya tidak dipengaruhi jumlah penerima manfaat.

Pada saat yang sama, terdapat SPPG yang ditutup sementara karena belum memenuhi standar IPAL dan Sertifikat Laik Higienis Sanitasi (SLHS), tapi masih diberikan insentif, yang seharusnya dihentikan.

Persoalan kualitas makanan yang disebut Mensesneg juga tidak dapat dipisahkan dari desain pengawasan.

Program dengan target lebih dari 74 juta penerima manfaat tidak mungkin hanya mengandalkan pengawasan administratif.

Namun, memerlukan sistem pengendalian mutu yang mampu bekerja secara real time, mulai dari bahan baku, proses produksi, distribusi, hingga tingkat konsumsi penerima manfaat.

Pembenahan tata kelola saja mungkin belum cukup. Jika pemerintah benar-benar ingin meningkatkan efektivitas sekaligus menjaga keberlanjutan fiskal MBG, maka momentum pergantian pimpinan BGN dapat digunakan untuk mengevaluasi kembali desain penerima manfaat program.

Presiden Prabowo pernah menyampaikan bahwa MBG tidak perlu dipaksakan kepada anak-anak dari keluarga mampu. Pernyataan tersebut membuka ruang bagi pendekatan yang lebih rasional dan lebih tepat sasaran.

Selama ini, salah satu kritik terhadap MBG adalah pendekatan yang cenderung menyasar target penerima universal, di mana seluruh siswa diposisikan sebagai penerima manfaat tanpa membedakan kebutuhan aktual dan kesediaan menerima program.

Padahal, dalam praktiknya tidak semua penerima manfaat memiliki kebutuhan yang sama. Sebagian siswa telah membawa bekal dari rumah. Sebagian lainnya berasal dari keluarga yang mampu memenuhi kebutuhan gizi secara mandiri.

Tidak sedikit pula laporan mengenai makanan yang tidak habis dikonsumsi karena faktor selera, kebiasaan makan, maupun preferensi keluarga, mengakibatknya banyaknya food waste atau kemubaziran. Kondisi tersebut berpotensi menimbulkan inefisiensi yang tidak kecil.

Karena itu, BGN di bawah kepemimpinan baru dapat mulai mempertimbangkan pembangunan sistem “voluntary recipient” atau “targeted recipient”.

Baca juga: Kesejahteraan Ditelan Inflasi: Tidak Hanya Dosen

Pemerintah tetap menyediakan MBG sebagai hak layanan publik, tetapi penerima manfaat ditetapkan berdasarkan kebutuhan, kesediaan menerima, dan pendaftaran aktif dalam sistem.

Pendekatan ini tidak mengurangi komitmen pemerintah terhadap pemenuhan gizi, tetapi justru memastikan bahwa sumber daya benar-benar diterima oleh mereka yang membutuhkan.

Berdasarkan simulasi yang pernah saya uraikan sebelumnya, apabila hanya sekitar 70 persen dari target 74,56 juta penerima manfaat yang secara aktif memilih menerima MBG, maka jumlah penerima aktif menjadi sekitar 52,19 juta orang.

Dengan asumsi tersebut, kebutuhan anggaran bantuan masyarakat yang saat ini mencapai sekitar Rp 248,28 triliun secara teoritis dapat turun menjadi sekitar Rp 173,8 triliun. Terdapat potensi efisiensi sekitar Rp 74,48 triliun hanya dari satu komponen anggaran.

Angka tersebut tentu bukan tujuan utama. Tujuan utamanya adalah meningkatkan ketepatan sasaran, mengurangi makanan yang tidak dikonsumsi (food waste), memperbaiki perencanaan produksi, serta membuat distribusi pangan lebih efisien.

Dengan dukungan anggaran teknologi informasi dan dukungan manajemen BGN yang telah dialokasikan dalam APBN, yang nilainya mencapai belasan triliun rupiah, BGN sebenarnya memiliki ruang yang cukup untuk membangun sistem data penerima aktif, pemetaan kebutuhan, dan perencanaan distribusi berbasis permintaan riil masyarakat.

Sistem informasi itu dapat digunakan untuk menentukan kebutuhan ketersediaan SPPG secara spasial, serta menentukan di mana titik keberadaan SPPG seharusnya.

Pergantian pimpinan BGN seharusnya tidak hanya dimaknai sebagai pergantian “nahkoda”. Momentum ini dapat menjadi kesempatan untuk memperbaiki “arah kapal berlayar”.

Sebab keberhasilan MBG pada akhirnya tidak ditentukan oleh seberapa besar anggaran yang dibelanjakan, melainkan seberapa tepat sasaran, seberapa baik tata kelolanya, dan seberapa besar manfaat yang benar-benar diterima oleh anak-anak Indonesia.

Tag:  #nahkoda #berganti #mana #kapal #diarahkan