Desain Kelembagaan dan Pengadaan Barang dan Jasa MBG

KOMPLEKSITAS rantai kelembagaan, mulai dari BGN, KPPG, Yayasan pemilik SPPG, SPPG, hingga mitra pemilik fasilitas, menciptakan struktur berlapis yang rawan terjadinya biaya kehilangan (leakage). Pasalnya, setiap level menambah risiko distorsi, pelemahan kontrol, dan peluang moral hazard.

Selain itu, pengadaan barang dan jasa melalui mekanisme bantuan pemerintah membuat kinerja belanja sulit diukur secara presisi, karena pengawasan lebih bertumpu pada laporan capaian penyaluran dan penggunaan dana, dan tidak menguji ketepatan output barang dan jasa yang dihasilkan.

Meskipun telah menggunakan mekanisme auto top-up dan mengadopsi pendekatan at cost atau biaya riil serta memperhatikan indeks harga yang beragam di setiap wilayah Indonesia.

Dua persoalan ini sejalan dengan temuan kajian Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), yang bahkan mengindikasikan adanya praktik rente (rent-seeking) dalam tata kelola program.

Risiko tersebut tidak lepas dari lemahnya transparansi dalam penunjukan yayasan dan mitra pemilik fasilitas (dapur).

Kewajiban badan hukum pemilik SPPG berbentuk yayasan juga berpotensi mendorong pembentukan entitas yang sekadar memenuhi persyaratan administratif, tanpa diiringi rekam jejak, kapasitas, dan akuntabilitas memadai.

BGN memiliki unit pelaksana teknis yang tersebar di tiap provinsi, yaitu Kantor Pelayanan Pemenuhan Gizi (KPPG).

Dalam melaksanakan program, KPPG dibantu oleh Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG) yang dimiliki oleh Yayasan.

Baca juga: Bagaimana Nasib SPPG Dalam Penyesuaian Program MBG?

SPPG dikelola oleh Yayasan dan di dalamnya ditempatkan paling kurang tiga personel utama BGN, yaitu pengawas gizi, pengawas sanitasi, dan pengawas keuangan, yang ketiganya berstatus ASN sebagai pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja (PPPK) dan berasal dari Sarjana Penggerak Pembangunan Indonesia (SPPI).

SPPG membantu KPPG dalam mentatakelolakan pengadaan MBG termasuk pengelolaan keuangan dan pembayarannya kepada mitra pemilik fasilitas (dapur) serta memastikan distribusi MBG kepada penerima manfaat.

Dalam melaksanakan kerjanya, SPPG mendapat insentif harian sebesar Rp 6 juta, apabila mampu memenuhi 2.000 porsi MBG tiap harinya.

Ketiga pengawas, yaitu pengawas gizi, keuangan, dan sanitasi di SPPG yang berstatus ASN, mendapat gaji dan tunjangan ASN PPPK BGN sebagaimana ketentuan yang berlaku.

Satu Yayasan dimungkinkan memiliki lebih dari satu SPPG. Sehingga Yayasan yang memiliki modal besar bahkan bisa memiliki ribuan SPPG sekaligus memiliki fasilitas dapur sendiri.

Hal ini yang dikhawatirkan oleh KPK sebagai potensi rent-seeking. Di sini, status badan hukum “Yayasan” terkesan hanya untuk memenuhi ketentuan administratif, bahwa penerima belanja bantuan pemerintah harus berstatus badan hukum Yayasan.

Dua lembaga negara yang memiliki yayasan bahkan mendapat penugasan khusus memiliki ribuan SPPG.

Panjangnya rantai kelembagaan terjadi, di mana setelah Yayasan yang ditunjuk sebagai mitra, masih terdapat SPPG yang dibentuk oleh Yayasan dan bahkan mitra pemilik fasilitas yang bertindak sebagai dapur MBG jika Yayasan tidak mampu memiliki dapur sendiri.

Keberadaan mitra pemilik fasilitas diperlukan, dalam hal Yayasan tidak mampu menyediakan dapur.

Dalam praktiknya, bagaimana beauty contest atau tender penunjukan Yayasan dan mitra pemilik fasilitas dilakukan oleh BGN C.Q. KPPG? Apakah telah memenuhi transparansi publik dan akuntabilitas PBJ?

Baca juga: Kisah Tol Getaci: Nasib Malang Jalan Tol Terpanjang

Apakah terdapat mekanisme pengawasan oleh pengawas yang ditunjuk, dalam konteks PBJ?

Semua hal berkaitan dengan tata kelola MBG itu diatur dengan Keputusan Kepala Badan Gizi Nasional.

Alokasi anggaran yang disediakan untuk satu paket MBG, rata-rata sebesar Rp 15.000 per hari. Biaya Bantuan Pemerintah tersebut mencakup: biaya bahan baku dan biaya operasional yang dibiayai secara keseluruhan sesuai dengan biaya riil yang dikeluarkan (at cost).

Sehingga wajar jika muncul keluhan dari penerima manfaat, bahwa makanan yang diterima nilainya di bawah Rp 15.000, karena komponen biaya operasional dimasukkan dalam biaya per paket/porsi.

Insentif fasilitas SPPG diberikan sebesar Rp 6.000.000/hari per SPPG selama 6 (enam) hari dalam seminggu. Praktis hal ini menjadi keuntungan bersih SPPG, atau menjadi pundi-pundi pendapatan bagi Yayasan yang menaungi SPPG.

Program Makan Bergizi Gratis (MBG) yang mulai berjalan sejak 2025 dan diperluas pada 2026 merupakan salah satu intervensi sosial terbesar dalam sejarah kebijakan publik Indonesia.

Dengan target sekitar 82,9 juta penerima manfaat dan lebih dari 35.000 Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG), program ini bukan sekadar kebijakan bantuan sosial, melainkan operasi logistik dan fiskal berskala nasional. Meskipun saat ini baru terpenuhi sekitar sebesar 61,8 juta penerima manfaat dan 27.066 SPPG.

Secara konseptual, desain ini terlihat progresif. Namun, di balik progresivitasnya, tersembunyi risiko yang tidak kecil.

Semua persoalan ini bermuara pada adanya trade-off yang belum terselesaikan antara skala program dan kapasitas pengendalian.

Karena itu, perbaikan desain pengadaan menjadi krusial segera dilakukan. BGN diharapkan melakukan beberapa langkah.

Pertama, perbaikan rantai kelembagaan. BGN dapat mengganti status KPPG sebagai satuan kerja yang melakukan pengadaan barang dan jasa (PBJ) pada semua vendor SPPG serta menerapkan pembayaran langsung kepada semua vendor SPPG.

Sehingga praktis, Yayasan, SPPG yang dimiliki Yayasan, dan mitra pemilik fasilitas tidak mengurusi soal-soal pengadaan barang dan jasa (PBJ) dan pembayarannnya.

Meskipun tetap diberikan insentif sebagai penghargaan atas kinerja kemitraannya dalam memastikan penyediaan MBG dan distribusinya.

Baca juga: Memajaki Mobilitas: Rasionalitas Fiskal atau Beban Ekonomi Baru?

Dengan perubahan kelembagaan dan konsekuensi PBJ, maka skema auto top-up yang membuat aliran dana sangat bergantung pada laporan penggunaan harian dari SPPG tidak lagi diterapkan. Artinya, verifikasi berbasis pemeriksaan langsung oleh KPPG terjadi.

Berbeda dengan kondisi saat ini. Desain pembiayaan at cost yang didasarkan pada kepercayaan laporan bukti yang disajikan SPPG tanpa diverifikasi secara mendalam.

Hal itu berpotensi terjadinya mark-up harga bahan pangan, pembengkakan biaya operasional, hingga inefisiensi operasional dapat terjadi, meskipun terdapat plafon tertinggi biaya per porsi, yaitu Rp 15.000 dan Rp 13.000.

Dalam skala puluhan ribu SPPG, hal itu membuka ruang besar bagi terjadinya asimetri informasi, di mana KPPG tidak memiliki kapasitas memadai untuk memastikan kebenaran laporan di lapangan.

Kondisi saat ini di mana kompleksitas kelembagaan terjadi, pelaksanaan MBG melibatkan rantai aktor yang panjang: dari Badan Gizi Nasional, yayasan pengelola SPPG, SPPG hingga mitra pemilik fasilitas.

Struktur berlapis ini menciptakan persoalan klasik yang dikenal dalam ekonomi kelembagaan sebagai principal-agent problem. Semakin panjang rantai, semakin sulit memastikan bahwa setiap aktor bertindak sesuai tujuan kebijakan.

Kedua, perbaiki struktur pengadaan yang terfragmentasi dengan model pengadaan hibrida.

Saat ini, puluhan ribu SPPG diberi ruang untuk melakukan pengadaan secara mandiri. Harga bahan pangan bisa berbeda antarwilayah, bahkan antarunit layanan dalam wilayah yang sama.

Lebih jauh lagi, kualitas layanan menjadi sulit distandarisasi. Program nasional yang seharusnya seragam justru berisiko menghasilkan pengalaman yang timpang bagi penerima manfaat.

Ke depan, pemerintah perlu mempertimbangkan model pengadaan hibrida. Komoditas utama seperti beras, telur, atau sumber protein dapat diadakan secara terpusat untuk memanfaatkan skala ekonomi.

Sementara itu, komoditas pelengkap tetap diserahkan kepada pengadaan lokal untuk menjaga fleksibilitas. Pendekatan ini memungkinkan efisiensi tanpa mengorbankan adaptasi terhadap kondisi setempat.

Selain itu, perlu ada standar harga referensi nasional berbasis wilayah. Dengan adanya batas harga yang jelas, ruang untuk mark-up dapat ditekan tanpa menghilangkan fleksibilitas operasional.

Data dari Badan Pusat Statistik dan kementerian teknis dapat menjadi dasar penetapan harga ini.

Dalam praktik pembayaran, skema auto top up dan at cost perlu direformulasi menjadi pembayaran langsung kepada vendor SPPG.

Beberapa waktu lalu, banyak vendor SPPG yang mengeluhkan keterlambatan pembayaran. Sehingga mekanisme pembayaran langsung kepada vendor dapat diterapkan.

Ketiga, penguatan sistem pengawasan berbasis data menjadi keharusan. Dengan memanfaatkan teknologi digital, pemerintah dapat membangun dashboard pemantauan real-time yang mengintegrasikan data keuangan, logistik, dan output layanan.

Pendekatan ini memungkinkan deteksi dini terhadap anomali tanpa harus mengandalkan audit manual yang mahal dan lambat.

Pada akhirnya, MBG adalah investasi jangka panjang dalam kualitas manusia Indonesia. Namun, investasi besar tanpa tata kelola yang kuat berisiko menjadi beban fiskal yang tidak berkelanjutan.

Keberhasilan program ini tidak hanya diukur dari jumlah makanan yang dibagikan, tetapi dari seberapa efisien dan akuntabel setiap rupiah yang dibelanjakan.

Di titik ini, desain kelembagaan dan pengadaan barang dan jasa memainkan peran kunci, yang menentukan keberhasilan kebijakan publik MBG ini.

Tag:  #desain #kelembagaan #pengadaan #barang #jasa